Trabalhando com consultoria e assessoria, muitas vezes encontramos empresas familiares com características bem distintas, não só pelo seu modelo de negócio, mas pela inter-relação de seus gestores e a preparação dos mesmos para a condução do negócio.
Independente da escolha dos gestores, que deveria ser determinada pelo nível de competência técnica e comportamental de cada profissional, temos invariavelmente, comportamentos padronizados, visto que neste caso, as relações pessoais – familiares, se fundem à gestão do negócio, trazendo para dentro da organização, consequências positivas e negativas.
O lado positivo de uma gestão compartilhada entre profissionais da mesma família, é – ou deveria ser – suportada pelos mais nobres valores, como confiança, humildade e respeito mútuos, até porque esta relação e convívio é anterior a ideia ou decisão da constituição do negócio ou da empresa. Nas empresas com relativo sucesso, os valores positivos são uma premissa essencial que sustenta o negócio, independente das dificuldades operacionais inerentes ao dia-a-dia da operação. Quando eu uso o termo “relativo”, coloco esses valores como essenciais e mais importantes, acima de quaisquer outros, porém devem ser complementados com o conhecimento ou suporte técnico necessários para sustentar o negócio.
Analisando o outro lado, quando estes mesmos valores são distorcidos e a possível “vantagem” de possuir ao seu lado pessoas de confiança reverte-se e valores como a ganância, desrespeito, soberba e falta de humildade são impregnados às relações, existe uma maximização dos efeitos naturais destes comportamentos, diferentemente das empresas geridas por profissionais terceirizados.
Você deve estar se perguntando: neste caso não existe diferença alguma entre familiares e gestores terceirizados, pois a formação das qualidades ou defeitos comportamentais surge na mesma base, ou seja, no ambiente familiar e suas relações. Então qual é a diferença? A diferença muitas vezes se encontra no poder de escolha. Se você contratar um gestor com uma competência técnica fantástica, mas com o tempo descobrir que ele não traz ao negócio valores que você considera essenciais, você simplesmente o substitui, bloqueando o crescimento de algo prejudicial a você ou sua empresa. Já nas relações familiares, essa decisão é mais difícil e a tomada de decisão não é unilateral.
Como estamos falando de empresas familiares, volto a citar a necessidade do preparo e da capacitação dos profissionais para assumir determinadas funções dentro do negócio. Isso deveria ser um pressuposto básico, porém o que acontece quando um ou mais filhos herdam do pai uma empresa para gerir, porém não possuem a devida capacitação técnica e comportamental?
É neste momento, que temos que colocar duas questões de extrema relevância no mundo corporativo, que vem de encontro com a realidade da maioria das empresas: a diferença entre herdeiros e sucessores. Gosto muito da definição de Augusto Cury, citada em um de seus livros:
“Esta obra considera “herdeiros” os receptores gratuitos de todos os bens que norteiam a vida humana, incluindo a própria vida. Todos os seres humanos, mesmo os que foram abandonados pelos seus pais ou os perderam, são herdeiros, receberam o dom da existência, possuem uma carga genética, atenção, assistência, ensinamento e proteção mínima. Herdeiros, quando os pais (ou responsáveis) estão presentes, sejam eles financeiramente ricos ou pobres, receberam bens relevantes: os valores e a educação dos seus progenitores, a cultura, a tradição, as garantias constitucionais dos direitos humanos fundamentais. Os mais privilegiados receberam algo mais de seus pais: doses elevadas de afeto, amor, generosidade, tolerância, educação inteligente. E, além disso, há um grupo de filhos que recebeu também como herança bens materiais, como casas, carros, fazendas, ações, dinheiro ou empresas de pequeno, médio e grande porte. Portanto é inegável que todas as crianças, adolescentes e adultos jovens são herdeiros. No entanto aqui entra um problema sério: nenhuma herança dura eternamente e, por isso, a herança precisa ser pelo menos preservada – e, se possível enriquecida e expandida. E quem preserva, enriquece e expande a herança recebida? Os sucessores!”
O herdeiro é imediatista, manipulador, quer resultados do “dia para a noite”, reclamam o tempo todo e normalmente não agradecem e valorizam quem está ao seu lado. São consumidores de tudo o que ganharam. Já o sucessor pensa no futuro, planeja suas ações, é um eterno conquistador que constrói o seu próprio legado, é grato as pessoas e preserva de forma sustentável tudo aquilo que recebeu.
E porque existem estas clássicas diferenças? Tudo começa na educação, na formação, desde a base. É um mix da influência direta dos pais, do ambiente onde os filhos são inseridos – seja dentro do ambiente familiar ou fora dele, da escola, do cultivo dos mais saudáveis valores, da difícil tarefa de dizer “não”, de impor limites com disciplina e amor, de ensinar que a vida é feita de riscos e fracassos, de direcionar a vida dos filhos para a capacitação necessária para dar continuidade ao negócio. Como os pais tem um papel fundamental na construção deste caminho! As falhas são inerentes ao processo, porém a insistência e o acompanhamento são essenciais. Isso sem dúvida alguma seria o tema de mais artigo, porém o intuito aqui é o de trazer reflexão.
Concluo com a seguinte frase do mesmo autor:
“Há duas maneiras de se fazer uma fogueira: uma com madeira seca e outra com sementes. Os herdeiros preferem a madeira, pois querem resultados rápidos. Já os sucessores preferem as sementes, pois plantando-as, sabem que terão uma floresta e nunca mais lhes faltará madeira para se aquecer….Você prefere a madeira ou as sementes?”
Portanto, quando falamos em gestão de empresas familiares, temos que partir da premissa que os vínculos pessoais exercem um poder incrível, trazendo as relações incríveis ganhos ou terríveis perdas, dependendo da forma como tudo é conduzido. Neste caso, o cuidado com a abordagem e a sensibilidade para entender este complexo contexto podem trazer muitos ganhos a saúde da organização. Como no mundo, 75% das empresas são familiares e no Brasil 40% do PIB é gerado por empresas familiares, é importante que as empresas invistam em governança corporativa, que traz à tona claramente a distinção entre propriedade e gestão. Neste caso, o preparo dos gestores, buscando utilizar os laços familiares como um fator de agregação e construção, pode ser o diferencial de sobrevivência ou potencialização destas empresas no mercado.
